Lean Manufacturing
indeva

Lean Manufacturing

Indeva Lean System® apoya totalmente los principios de la Lean manufacturing.

leansystem_logocompl-web

 

Indeva Lean System® ofrece versatilidad y reutilización y, por lo tanto, es la herramienta ideal para aquellas empresas que buscan una optimización del espacio y procesos de mejora continua para conseguir eficiencia y rentabilidad totales de la actividad. Al permitir a los usuarios modificar y reutilizar fácilmente los tubos de acero, las juntas de conexión, los soportes, las pistas de rodillos, las piezas y los accesorios, siempre que surja la necesidad de adaptarse a un nuevo proceso de trabajo u operador, Indeva Lean System® combina perfectamente los principios de la Lean Manufacturing y Kaizen de tolerancia cero por lo que se refiere a los desperdicios y hacia la mejora continua.

Las ventajas de la Lean Manufacturing

La Lean Manufacturing aspira esencialmente a comprimir el tiempo.

Normalmente, si usted reduce los plazos de entrega de un cuarto, duplicará la productividad y reducirá de un 20% sus costos.

Los principios Lean provienen de la industria manufacturera japonesa. El término fue acuñado por primera vez por John Krafcik en un artículo de otoño de 1988.

Lo que la mayoría de las empresas conocen y usan de toda la filosofía Lean manufacturing es el conjunto de “herramientas” que ayudan a identificar y eliminar constantemente los desperdicios (muda).
A medida que se eliminan los desperdicios, mejora la calidad y se reduce el tiempo y el coste de producción. Las más conocidas entre estas “herramientas” son:

Toyota considera que el método principal de Lean no son las herramientas, sino la reducción de tres tipos de desperdicios:

  • muda (“trabajo sin valor añadido” o “desperdicio”),
  • muri (“sobrecarga”),
  • mura (“desigualdad” o “inconsistencia”),

con el fin de exponer sistemáticamente los problemas y utilizar las herramientas donde el ideal no se puede alcanzar

Toyota Production System

Estos principios forman parte del Toyota Production System   sistema socio-técnico  conocido como TPS.

Los objetivos principales del TPS son diseñar la sobrecarga (muri) y la inconsistencia (mura), y eliminar el desperdicio (muda). Los efectos más significativos en la entrega del valor de proceso se consiguen diseñando un proceso capaz de proporcionar los resultados deseados tranquilamente; mediante el diseño de “mura” (inconsistencia). También es crucial asegurar que el proceso sea tan flexible como sea necesario sin tensión o “muri” (sobrecarga) ya que esto genera “muda” (desperdicios). Al final, las mejoras tácticas de la reducción de desperdicios o la eliminación de muda son muy valiosas. Hay ocho tipos de muda que se abordan en el TPS:

  1. Sobreproducción
  2. Movimientos (del operador o de la máquina)
  3. Espera (del operador o de la máquina)
  4. Transporte
  5. Procesamientos
  6. Inventario (materia prima)
  7. Corrección (reelaboración y desechos)
  8. Desperdicio del talento y falta de creatividad

La eliminación de los desperdicios ha llegado a dominar el pensamiento de muchos cuando se observan los efectos de la TPS, ya que es el más familiar de los tres por implementar. En el TPS muchas iniciativas se desencadenan por la inconsistencia o la reducción de la sobrecarga que expulsa los desperdicios sin centrarse específicamente en su reducción.

El TPS tiene dos conceptos básicos: Just-in-time (JIT) o “flujo”, y “autonomation” (automatización inteligente). Los partidarios de la Toyota.

dirían que el flujo de concesión de valor consigue todas las otras mejoras como efectos secundarios. Si la producción fluye perfectamente entonces no hay inventario; si las especificaciones de valor desde el punto de vista del cliente son los únicas que se producen, entonces el diseño del producto se simplifica y el esfuerzo sólo se concentra en las características de los valores del cliente. El otro de los dos pilares TPS es el aspecto tan humano de la «autonomación», por lo que se logra la automatización con un toque humano. El “toque humano” aquí significa automatizar, de modo que las máquinas o los sistemas están diseñados para ayudar a los humanos focalizando lo que los humanos hacen mejor. Esto tiene como objetivo, por ejemplo, dar a las máquinas suficiente inteligencia para reconocer cuándo están trabajando de manera anormal y señalarlo a la atención humana. Así, en este caso, los seres humanos no tendrían que vigilar la producción normal y sólo tendrían que dirigir la atención a las situaciones anormales o fallos.

 Lea más sobre TPS y Lean Manufacturing en:

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing

http://en.wikipedia.org/wiki/Toyota_Production_System

Los 7 desperdicios de Ohno

Taiichi Ohno se considera el padre del Toyota Production System, que se convirtió en Lean Manufacturing en los EE. UU. Él ideó los siete desperdicios (o muda en Japonés) como parte de este sistema.
Lea más sobre Taiichi Ohno en wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno


Transporte: 
El transporte de productos entre procesos se traduce en costos que no agregan valor al producto. El manejo excesivo del material puede causar daños a las mercancías. El movimiento debe minimizarse desplazando el equipo y los procesos más cerca.

Inventario: Un inventario demasiado pequeño perderá ventas, demasiado grande puede ocultar problemas. El exceso de inventario aumenta los tiempos de entrega, consume espacio productivo y bloquea la comunicación. Al lograr un flujo continuo entre centros de trabajo, se mejorará el servicio al cliente y se reducirán los inventarios con costes relacionados. Es necesario focalizarse en la fabricación “Just in Time” (JIT) para exponer los problemas que se deben eliminar y reducir los costes.

Movimiento: Este desperdicio está relacionado con la ergonomía y se puede ver en todos los casos en los que hay que flexionar, estirar, caminar, levantar y alcanzar. Estos son también temas de salud y seguridad. Es necesario eliminar el movimiento innecesario de las operaciones y mejorar la ergonomía del lugar de trabajo.

Espera: El 99% del tiempo de vida de un producto se gasta esperando el procesamiento y la mayor parte de este tiempo de espera está asociado a la espera de la siguiente operación; minimice el tiempo de espera y maximice el tiempo para “añadir valor”. Usted puede lograr un flujo más ágil y reducir el tiempo de espera uniendo procesos para que uno se alimente directamente en el siguiente.

Sobreproducción: Este desperdicio se produce cuando un artículo se fabrica antes de que realmente se solicite.  La sobreproducción es muy costosa para una planta de fabricación, ya que inhibe el flujo ágil de los materiales y realmente degrada la calidad y la productividad. Esto crea tiempos de entrega excesivos, da lugar a costes altos de almacenamiento y dificulta la detección de defectos. Apunte siempre hacer aquello que exactamente ordena el cliente, en el momento y cantidad necesarios, con el estándar de calidad correcto.

Exceso de (o inapropiado) Procesamiento: muchas organizaciones usan equipos costosos de alta precisión donde las herramientas más simples serían suficientes. Es necesario aspirar a reducir el desperdicio de un procesamiento inadecuado invirtiendo en equipos más pequeños y flexibles, donde sea posible, creando células de fabricación y combinando los pasos.

Defectos:  Los defectos de calidad tienen un impacto directo en la línea de fondo causando reelaboraciones y un enorme costo para las organizaciones. Los costos relacionados incluyen la cuarentena del inventario, volver a inspeccionar, la reprogramación y la pérdida de capacidad.  A través de la participación de los empleados y la mejora continua del proceso (CPI), usted puede reducir los defectos.

La Subutilización de Empleados se ha añadido como un octavo desperdicio  a los siete desperdicios originales de Ohno, como se indica en la última edición del clásico Lean Thinking de Lean Manufacturing.  Las organizaciones utilizan a su personal por sus dedos ágiles y músculos fuertes, pero olvidan que tienen un cerebro. Sólo mediante la capitalización de la creatividad de los empleados las organizaciones pueden eliminar los otros siete desperdicios y mejorar continuamente su rendimiento.

Muchos cambios en los últimos años han llevado a las organizaciones a convertirse en organizaciones de clase mundial o Lean Enterprises. El primer paso para lograr ese objetivo es identificar y eliminar los siete desperdicios. Como Toyota y otras organizaciones mundiales se han dado cuenta, los clientes pagarán por el trabajo de valor añadido, pero nunca por el desperdicio.